Информационная интеграция – цель оправдывает средства…

Директор департамента информационно-аналитических систем Борлас Ай-Би-Си
Алексей Галаган

Статья ориентирована на менеджеров крупных организаций, ощущающих настоятельную потребность в углубленном анализе управленческой информации. Оцениваются решения и риски внедрения корпоративных информационных систем управления предприятием. Предлагаются методологические и архитектурные подходы по оптимизации задач такого класса.

Чем больше сотрудников осознанно, используя корпоративные данные, принимают управленческие решения на своем уровне ответственности, тем успешнее работает предприятие. Так ли это? Да, при условии что информация, на которую опираются эти решения, соответствует действительности. Иначе, информационные ошибки, концентрируясь в оперативных и стратегических производственных решениях, неизбежно разрушают экономическую мощь предприятия.

Какая информация, средства ее представления и анализа нужны менеджерам, какое информационное обеспечение способно дать дополнительные конкурентные преимущества предприятию?

• Прежде всего, информация должна отражать реальные количественные параметры производственной и финансово-экономической деятельности предприятия. При этом люди, принимающие управленческие решения, не должны сомневаться в достоверности используемых данных.
• Данные должны поставляться информационными системами оперативно, во время принятия решения, без посредников и толкователей, которыми часто вынуждены выступать IT-специалисты. Средствами, доступными для людей, не обладающих специальными информационно-технологическими знаниями.
• И главное, информация должна быть согласованной и сопоставимой. Причем, согласованность данных - необходимое, но не достаточное условие алгоритмической сопоставимости. Менеджеру важен порой не сам производственный показатель, а тенденция его динамики, факторный анализ модели, на основе которой он рассчитан, многовариантный ситуационный прогноз, использующий специализированный математический аппарат. Притом, что исходные данные и алгоритмы промежуточных расчетов могут храниться в различных учетных системах.

Реальная, оперативная и сопоставимая управленческая информация – фундамент, на котором стоит современный менеджмент. Сразу оговоримся, что мы обсуждаем информацию, на основе которой принимаются управленческие решения, а не стандартную внешнюю отчетность, требования к которой ровно обратные: она не обязана быть сопоставимой, оперативной и часто не соответствует действительности. Что же мешает IT-службам предприятия предоставить такую информацию? С некоторыми допущениями, в действующих системах есть реальные и оперативные данные, но нет сопоставимости информации. Специализированные оперативные системы, созданные в разное время на различных программно-аппаратных платформах не могут предоставить согласованную информацию. Комплексная их доработка требует единого центра координации. Необходимо согласовать интерфейсы, регламенты, нормативно-справочную информацию. И это - в процессе их промышленной эксплуатации, когда группы сопровождения находятся в фактическом подчинении руководителей производственных подразделений, с их своеобразным пониманием корпоративности. И пересылаются с компьютера на компьютер Excel-файлы с плохо согласованными методиками агрегации, мощнейшие базы данных превращаются в черные дыры, из которых реально используется лишь малая толика управленческой информации…

Вывод напрашивается однозначный: своими силами, без специализированных технологических и методологических интеграционных решений, разорвать ежедневную гонку за ускользающей информацией невозможно.

В удушающих объятиях “универсальных решений”

Что же могут предложить IT-компании, специализирующиеся на внедрении информационных систем уровня предприятия? Какие решения они поставляют на рынок, и какие аргументы в обоснование этого используют? Согласитесь, что реальный экономический эффект от интеграции информационных потоков проистекает не от сокращения численности служб эксплуатации, технологичности сопровождения системы или удобства получения внешней отчетности. Эти весьма значимые аргументы все же не должны вводить в заблуждение при выборе системы, оптимизация производственных и финансовых бизнес процессов, достигнутая на основе эффективных управленческих решений – вот что может компенсировать весомые инвестиции предприятия в информационные технологии. Дает или не дает система возможность менеджеру принимать такие решения - вот камертон, на котором выявляются фальшивые ноты в партитуре предложений IT-компаний.

С различными вариациями, существуют два серьезных альтернативных подхода информационной интеграции предприятия, в значительной степени в стратегической перспективе дополняющих друг друга. Это либо создание единого источника генерации оперативных данных, либо центра согласования существующих, слабо связанных информационных потоков. При этом, мы должны согласиться с тем, что с позиции менеджера оба решения, в конечном счете, необходимы только для создания на их основе системы поддержки принятия управленческих решений.

Вариант первый - дорогой

Прежде всего, IT-компании предлагают свои или западные современные и дорогостоящие оперативные системы управления предприятием. Логика здесь железная: “Много ваших мелких систем не могут предоставить менеджеру согласованную и сопоставимую информацию, а одна большая наша сможет”. Ниже будет сделана попытка, сформулировать потери и риски такого подхода. Пока можно рассмотреть предельно оптимистичный вариант – внедрили. Скорее всего, менеджер как не видел большей части требуемой для поддержки принятия управленческих решений информации, так и не увидит. Правда, если раньше ему объясняли, что это невозможно сделать технически, то теперь в обосновании появятся туманные упоминания о границах проекта, этапах внедрения, не закупленных модулях и лицензиях, недостаточных вычислительных ресурсах, неправильно сформированной проектной группе и неполном ролевом участии в ней представителей заказчика. Это, скорее всего, так и есть, но главная причина заложена в само решение. Чудес не бывает, архитектура оперативной системы проектируется и оптимизируется для быстрого ввода согласованных данных. Чем система сложнее, тем больше требуется усилий для единомоментного обеспечения согласованности информации. На сопоставление, анализ или хотя бы оперативное представление управленческой информации, ресурсов как правило не хватает.

Не смотря на это, в оперативных системах делается попытка предоставить конечному пользователю всю палитру отчетов, и чем дороже система, тем больше претензий на комплексное решение.

• Оперативная производственная и финансово-экономическая отчетность;
• Стандартная внешняя отчетность;
• Управленческая отчетность, средства прогноза, планирования и анализа.

Казалось бы, и информации для таких амбициозных планов достаточно, да и мощные универсальные средства подготовки отчетов прилагаются. IT-специалистам предприятия только и остается последовательно наращивать библиотеки отчетности. Но ведь не зря, с упорством достойным лучшего применения, менеджеры и консультанты IT-компаний выносят за границы проекта разработку управленческой отчетности. Они то знают, что эффективность и технологичность работы выявляется не при вводе данных, с этим оперативные системы справляются - многовариантное планирование финансовых потоков и производственных мощностей, оперативная подготовка не формализованных отчетов и справок, вот обо что спотыкаются стандартные решения, именно на это не хватает вычислительных ресурсов. Управленческая отчетность - одна из наиболее критичных точек расширения границ проекта и соответственно цены решения. Либо архитектура должна быть существенно доработана под конкретные бизнес процессы управления и планирования, действующие на предприятии, что значительно утяжеляет проект, либо анонсированные и наиболее востребованные возможности системы так никогда и не заработают в полную силу. Соответственно, и рентабельность инвестиций в такую автоматизацию будет, мягко говоря, не высокой.

Правда у такого решения есть и положительные стороны. Внедрение серьезной оперативной системы уровня предприятия вовлекает в свою орбиту практически все службы. В процессе их совместной проектной работы пересматриваются бизнес процессы, значительно расширяется и интегрируется информационное поле, специалисты осваивают современные информационные технологии, открываются новые горизонты для их карьерного роста. Но все это, в лучшем случае, серьезная подготовка для информационного прорыва – менеджеру оперативные системы новых управленческих горизонтов не сулят.

Вариант второй - труднореализуемый

Альтернатива оперативным системам уровня предприятия - построение на базе существующих информационных потоков корпоративного хранилища данных и систем поддержки принятия управленческих решений. Такой подход на первый взгляд ведет к цели быстрее, не претендуя на революционные преобразования и значительные вложения.

• Прежде всего, создание информационного хранилища не требует немедленной доработки или замены существующих оперативных систем. Это важнейшее технологическое преимущество. Можно детально проработать архитектуру системы, провести обследование источников информации, согласовать там, где это возможно, нормативно-справочную информацию, загрузить, крайне важные для горизонтального анализа, исторические данные.
• В процессе создания аналитической среды формализовать бизнес процессы подготовки и расчета данных, выявить наиболее критичные места рассогласования или отсутствия требуемой информации, составить комплексный план доработок оперативных систем.
• Появляется возможность поэтапного внедрения витрин аналитических данных, обслуживающих наиболее критичные и информационно востребованные задачи управления, проведения управляемой миграции из оперативных систем наиболее ресурсоемких, не формализованных отчетов и справок, выверяя и согласовывая с заказчиками требуемую функциональность.

К сожалению, большинство проектов по интеграции информационных потоков с использованием такого подхода терпят неудачу. Причиной тому информационный и организационный разрыв, образующийся на стыке хранилища и аналитических систем. Как правило, это разные проекты, разнесенные во времени и информационном пространстве.

Аналитика на “пустом месте”

Аналитический проект, как правило, тяготеет к верхнему руководству и скорее походит на перманентный пилотный вариант. Упор делается на внешний эффект, с явной недооценкой технологичности сопровождения и наращивания объемов данных. Полем для анализа являются уже агрегированные показатели, тогда как исходные данные, как правило, отсутствуют, что практически лишает систему самоконтроля. Специальные методики сопоставления данных в оперативных и аналитических системах сложны, поэтому вскоре контрольные цифры расходятся, и анализ можно проводить скорей на качественном, чем количественном уровне. К тому же, при опытном внедрении осознанно выбирается ограниченное информационное поле, где система подтверждает свою реактивность. Увеличение же объема данных ведет к обвальному падению быстродействия. Как правило, шумное внедрение проекта ведет к завышенным ожиданиям менеджеров и явному раздражению IT-специалистов предприятия, способных квалифицированно оценить бесперспективность такого решения. С их стороны крепнет понимание того, что внедрить проект можно быстро и эффектно, а выверять данные и устранять архитектурные недостатки долго и мучительно, и это повод для явного или скрытого саботажа. Спустя некоторое время про систему все тихо забывают, как про красивую, но одноразовую игрушку, а на перспективе создания корпоративной аналитической системы ставится жирный крест.

Характерным примером такого подхода является задача бюджетирования и стратегического планирования деятельности предприятия. Многие IT-компании предлагают свои решения, прежде всего с использованием механизмов многомерного анализа. Как правило, упор делается на внешнюю красоту и универсализм технологии сбора и согласования плановых показателей, вырывая эту задачу из общего контекста информационных потоков предприятия. Но после первой итерации, когда плановые показатели введены в систему, наступает момент истины. Необходимо реализовать план-факт анализ с максимально возможным уровнем детализации фактических данных. Требуется наполнить аналитическую систему данными из распределенных оперативных систем предприятия или холдинга. Подготовить варианты операционного, финансового и инвестиционного бюджета, опирающихся на факторный анализ исполнения плановых показателей. И только тогда выясняется, что задачу эффективного хранения и представления большого объема информации, предлагаемые системы решать не могут. У одних, вместо баз данных, файловые структуры, которые по критериям надежности хранения и масштабируемости должны были быть оставлены еще в прошлом веке. У других, реальные многомерные структуры подменяются виртуальными метаданными, только имитирующими многомерность и по скорости значительно им уступающие. Безусловно, и такую аналитику можно внедрять, но, предварительно ответив на вопрос, является ли конечной целью задача контроля исполнения сводных плановых показателей или стратегическое планирование деятельности предприятия – вершина информационного айсберга, используя требуемый уровень детализации которого, различные службы предприятия реализуют свои информационные амбиции.

Цель ничто, главное процесс

Проект построения информационного хранилища без аналитической надстройки, наоборот, максимально удален от реального потребителя информации. Заказчиком такой системы часто выступают сами IT-службы предприятия. В этой ситуации создание хранилища может превратиться в вещь в себе: источников данных на предприятии много, алгоритмы очистки и согласования информационных потоков сложны и слабо формализуемы, трудно определить границы проекта и сроки внедрения. Ведь само по себе хранилище, это лишь дорогостоящий источник согласованных данных для представления из него аналитическими системами реальной, оперативной и согласованной информации. А как раз здесь весь интерес у разработчиков хранилища к своему творению пропадает. Тезис следующий: “Мы данные собрали, очистили, согласовали – пользуйтесь”. Хотя работа над хранилищем только начинается, оно должно соответствовать не двенадцати определяющим принципам OLAP по доктору Кодду, а реальным требованиям, предъявляемым системами анализа управленческой информации. Если не структурировать информационную среду предприятия, не задать жесткие требования к хранилищу, базирующиеся на реальных задачах, стоящих перед аналитическими системами – менеджер опять же никогда не получит интересующей его информации.

Лечение может быть хуже, чем болезнь

Теперь давайте оценим проекты, связанные с интеграцией информационных потоков предприятия с точки зрения рисков их внедрения. Причем рисков внешних, не связанных с техническими особенностями происхождения и состава информации. Что определяет успех проекта?

• IT компания, внедряющая на вашем предприятии проект, устойчиво и динамично реализует свои услуги на рынке, и с вами будут работать специалисты, уже внедрившие где - либо еще, предлагаемый вам продукт, а не использующие вас как полигон для самообразования.
• Программный продукт функционально и предметно в несколько раз перекрывает ваши нынешние требования к системе, то есть обладает многократным запасом прочности и избыточности, а не достигает в последней версии функциональности, которая уже сейчас вами востребована.
• У вас хватит ресурсов, прежде всего финансовых, причем не тех которые заявлены в коммерческих предложениях, где профессионально затеняются дополнительные точки роста накладных расходов, а с учетом вынужденного расширения границ проекта.
• Руководители самого верхнего уровня готовы реально работать в проектной группе, тем самый, придавая должный статус проекту и своим авторитетом преодолевать скрытое и явное сопротивление специалистов, по тем или иным причинам не заинтересованных в успешном внедрении.

И еще несколько необязательных рекомендаций:

• Если вам говорят, что система реализована на уровне метаданных, и может быть развернута над любой современной базой данных, не обманывайтесь. Универсальных решений при предельных нагрузках не бывает. Любое решение конкретно, инструмент анализа и база данных должны быть максимально согласованны. Если необходимо сделать выбор между мировым лидером баз данных и фирмой, предлагающей универсальное решение по информационной интеграции, имейте в виду, что эффективнее всегда у первой. И что самое обидное, неоптимальность видна не сразу, а после того как все договорные обязательства выполнены и заказчик остается один на один с системой.
• Некоторые IT-компании чрезвычайно легко меняют платформу и соответственно инструментарий. С точки зрения бизнеса это нормально, с технической стороны, это недопустимо. Как уже говорилось выше, при предельных нагрузках, играют роль нюансы, и голый инструмент никогда не бывает наилучшим вариантом. Над универсальной архитектурой и технологией ни один год должны потрудиться специалисты, чтобы получилось серьезное, тиражируемое решение. Бытие, как известно, определяет сознание, и конкретный инструмент может потянуть за собой концептуальные изменения в подходах к созданию системы. Так что не поленитесь, зайдите на сайт IT-компании и проанализируйте ее консерватизм при использовании инструментальных средств разработки системы.

И несколько слов о потерях, связанных с переходом на новую корпоративную оперативную систему уровня предприятия.

• Вы обязательно лишитесь удобного и такого привычного для вас интерфейса, который долго и тяжело формировался в каждой специализированной системе, с учетом квалификации пользователей и специфики предметной области. В новой системе на алтарь универсализма, прежде всего, будет брошено именно это завоевание конечных пользователей. Неудобно работать будет всем и тем, кому он слишком сложен и тем, кого он раздражает своей сермяжной простотой.
• Вы, обязательно, лишитесь большей части исторических данных, так как: “Серьезные оперативные системы не заточены под то, что бы наследовать бардак” – скажут вам специалисты и будут, безусловно, правы. Ведь в системе практически невозможно будет совместить нынешние настройки и слабо согласованные справочники вытесняемых учетных систем. Информация разделится на до перехода и после, при этом вас будут убеждать, что данные из прошлой информационной жизни вам просто не нужны и кто этого не понимает – ретроград.
• Вы обязательно потеряете массу сил и времени при переходе на новую систему. Вам придется дополнительно готовить методики для одновременного сопровождения обеих систем. Часто данные нужно будет вбивать дважды, а отчеты выверять четырежды. Службы, связанные с внедрением, будут работать на пределе возможностей, и хорошо, если этот кошмар вам удастся без больших потерь уложить в месяцы, а не годы.
• Вы обязательно лишитесь большей части оперативной аналитической отчетности. Как правило, над каждой специализированной системой работает группа программистов, которая непрерывно дорабатывает систему. Они знают структуру своей базы данных, при необходимости подкручивают справочники и индексы, могут “со слов” запрограммировать требуемую выборку данных. В новой системе структуру базы, все мыслимые и немыслимые настройки и зависимости не будет до конца знать никто. Квалифицированно написать оптимальный отчет, а уж тем более, методически обосновать его непротиворечивость и согласованность с сопоставимыми отчетами из других модулей системы смогут даже далеко не все специалисты, участвующие во внедрении.

Посмотрите внимательнее на свои оперативные системы, настолько ли уж они плохи, что бы менять их на другие оперативные же системы с иными, на сегодняшний день просто неизвестными вам ошибками и недостатками.

Сакраментальное - с чего начать?

Как правило, на первом шаге интеграции IT-компании предлагают внедрить мощную оперативную систему, способную заменить разнородную информационную среду, существующую на предприятии, и стать единым генератором информационных потоков. Казалось бы до согласованной управленческой отчетности рукой подать. Но внедрение, как правило, сильно растянуто во времени, разбито по модульному принципу на этапы, что лишает менеджера надежды на первом интеграционном шаге увидеть то, ради чего собственно все, и затевалось, согласованную управленческую информацию. Более того, вскоре выясняется, что вытеснить все существующие на предприятии системы не удается из-за специфики производственных бизнес процессов, и информационные потоки все – таки будут разнородными. Границы проекта, а значит и цена решения, масштабируются, и начинается второй шаг – интеграция информационных потоков в реляционное хранилище данных. Но как мы знаем собрать и согласовать в одном месте информацию недостаточно, нужно настроить средства ее представления и анализа. А “караул устал”, реальной отдачи, способной компенсировать затраты разнообразием эффективных управленческих решений, не видно, а их надо демонстрировать, и на скорую руку создаются временные шлюзы и неэффективные отчеты. Вычислительных ресурсов не хватает, проект опять масштабируется, докупается техника, и только после этого появляются первые долгожданные согласованные управленческие отчеты. Решение в итоге оказывается дорогим, а ожидаемые результаты сдвинуты на завершающие фазы внедрения.

Как сделать внедрение проекта более предсказуемым, сместив при этом на начальные фазы предоставление реальных прогнозируемых результатов, приблизив тем самым точку окупаемости инвестиций в информационную интеграцию?

Можно ли держать в руках синицу и журавля одновременно

Предлагается в рамках единого решения объединить во времени и пространстве развертывание оперативной и аналитической системы уровня предприятия. На первой же фазе проекта совместить полномасштабное обследование информационных потоков предприятия, для внедрения оперативной системы с созданием многомерной базы данных и среды подготовки управленческой отчетности и анализа над ней. В качестве серьезного инструментального средства может быть выбрана система разработки многомерных аналитических приложений Oracle Express. Что дает такая последовательность действий?

• Как правило, стандартное обследование страдает определенной долей формализма, консультанты подгоняют описание бизнес процессов и информационные структуры, существующие на предприятии под выбранную методологию, а заказчик делает вид, что вникает во все это, хотя, не воплощенная в “железе”, картина выглядит весьма мозаично. Этот этап занимает несколько месяцев, и проектная группа медленно включается в работу. Но ровно в эти же сроки, на материалах обследования может быть создана первая версия аналитической системы, охватывающая большую часть информации, представленной в существующих оперативных системах предприятия. Эта работа требует иной степени готовности, и в проектной группе появляются люди, которым результаты обследования нужны уже сейчас, и с максимальной долей детализации и правдоподобия.

• Иногда, по результатам обследования заказчиком принимается решение о нецелесообразности дальнейших работ по проекту, прежде всего из финансовых соображений. Бумажная часть обследования неизбежно превращается в макулатуру, чего нельзя сказать об аналитике. Более того, ровно она может уцелеть по причине серьезной степени готовности и иного уровня цен. В последствии, реально работающая на предприятии аналитическая система может стать тем связующим мостиком, благодаря которому имеется возможность вернуться к полномасштабному решению.
• Изначально в проекте будет определено место, где будут наследоваться разнородные исторические данные, и где будут обкатываться алгоритмы их согласования. Это позволит менеджерам добиться неразрывности данных, а консультантам, внедряющим оперативную систему, сосредоточиться только на той части истории, которая реально нужна для старта системы.
• Информация из аналитической системы будет иметь двойное назначение, ей смогут воспользоваться и менеджеры, получающие вполне работоспособный инструмент анализа, и разработчики, и консультанты, которым необходимо оценить реальное наполнение и согласованность информационных потоков предприятия.
• Аналитическая система – самая привлекательная и эстетичная часть проекта, именно она может и должна завоевать сердца руководителей, принимающих решение о финансировании проекта на ранних его стадиях. Ее мощные средства представления информации позволят скрыть не всегда удобный интерфейс, предлагаемый пользователям оперативной системы.

С другой стороны, может показаться, что после внедрения единой оперативной системы, аналитика, построенная над старыми системами, оказывается не нужной, но это не так. При правильной организации работ, обе части проекта развиваются синхронно. Менеджеры предприятия - основные пользователи аналитической системы формализуют требования к интерфейсу, функциональности и составу информации. По мере же ввода модулей оперативной системы, перенастраивается и дорабатывается нижний уровень, физически связывающий аналитическую базу данных с различными источниками данных. При этом информационного вакуума для менеджеров не бывает, они по мере ввода в эксплуатацию новых модулей оперативной системы, открывают все более широкие информационные горизонты, переходя на следующую версию аналитической системы с уже привычным для себя интерфейсом, который они сами же и настраивают под себя.